ההצלחה של הרווארד מבוססת על בית ספר מצוין/ לאה אבוטבול ואבי אסבן

עיבוד תובנות מסיור בכירים במסגרת תכנית ‘מעוז’ 

לאה אבוטבול (עמיתת אדוות ב’) ואבי אסבן (מנחה אדוות ב’) התכנסו במרחק של 10 חודשים כדי לעבד מחדש את התובנות מאותן 6 ימים בבית הספר למנהל עסקים בהרווארד (להלן HBS), במסגרת משלחת של תכניות ‘מעוז’. שלוש סוגיות עניינו אותנו במיוחד היו : א. HBS כבית ספר; ב. כלים יישומיים; ג. פרקטיקות מוצלחות מהתהליך המעוזי בדרך לשם

מה הופך את HBS לבית ספר מצוין?

• נקודת המוצא שלנו – אין סיכוי שמה שתפס אותנו שם זה רק הרעיונות/המודלים/המתודולוגיות אלא התרבות הכללית במקום; העוצמה של תרבות הלמידה שנמצאת שם לא דומה למשהו שהכרנו. מעניין מאד להבין את ה’תבלין הסודי’ של המקום (ומעניין יותר לדעת איך עושים את זה בתקציב הרבה יותר נמוך?) 

• תיאום ציפיות ויצירת ציפיות (עם מה הגעת לכאן? איך תרצה לצאת מכאן?) – הסמינר התחיל עם שאילת 3 שאלות לכל אחד מהעמיתים – 2-3 יעדי למידה אישיים; ציפייה קבוצתית ושאלה בוערת בה נרצה שההכשרה תעסוק בה?

• לכבד/לראות את כל אחד המשתתפים – היחס השירותי שמתבטא בכל פינה בחדר (“תודה שבחרתם HBS”), החיבור לקהילת לומדים רחבה ומסורת ותיקה (חתימה על טופס הסכמה לכללי הקהילה) וההשקעה המקדימה של הצוות מבעוד מועד (“קראנו את קורות החיים של כ”א שנמצא בחדר”)

• שיתוף קרדיט– הם פתחו בייעוד של המקום, בחזון שלהם; מצד אחד הראו הישגים של נשיאים וראשי מדינות שהינם בוגרי הרווארד ומהצד השני לא שכחו להכניס שקף עם תמונות כלל הצוות התפעולי ששותף לשבוע הלמידה 

• פוקוס התכנית – מה לומדים – WHAT (למידת תשתיות מיומנויות מנהיגותיות וחשיפה למודלים לחיקוי) , איך לומדים-  HOW (למידת עמיתים ממושכת דרך מקרי מבחן)

• יעדי למידה (ושמנו לב שהם מאד פשוטים!) 

  •  הרחבת ממדי החשיבה – See more

  • בניית יכולות ומיומנויות רלוונטיות –  Do better

  • למתוח את יכולות העצמי, לזוז מאזורי הנוחות, להתנסות בדברים חדשים – Become Broader

  • גיבוש של תפיסה עצמית רלוונטית לאתגרים ספיצפיים –  Take a deeper into yourself

  • הכשרה תוך כדי חיוך, באתם ליהנות  – Smile

• לעורר אצל המשתתפים את שריר האחריות ללמידה , הבנה של ההשקעה העצומה שמושקעת בי והאחריות שלי לנצל את ההשקעה הזו כראוי 

• מעגל הלמידה מורכב ממספר שלבים– 

  • הכנה עצמית – קריאת הקייסים, מענה על שאלות מקדימות

  • למידה קבוצתית (בקבוצות קטנות וקבועות)

  • שיעור ודיון קבוצתי במליאה

  • עיבוד עצמי (תובנות והטמעה). 

• כללי כיתה – להגיע בזמן, להרים יד כדי לדבר, בלי שיפוטיות , להקפיד להישאר בכיתה בכל הזמן, דיון פתוח ומכבד, בלי טכנולוגיה

• אלמנטים פיזיים – למרצה יש שימוש בכל מרחבי החדר , מרצים מודעים לשפת הגוף שלהם, שימוש בידיים, מרחק מהסטודנטים (“אתה יושב עם מאה משתתפים בחדר אבל אתה מרגיש שאתה לבד בחדר עם מרצה”)

• כל סשן נפתח עם מבנה ברור של ציפיות וקריאה לפעולה – 

  • מהם התובנות המרכזיות מהשיעור? 

  • איך תובנות אלו יכולות להיות מיושמות בסגנון המנהיגות שלי ו/או בגישה שלי לארגון? 

  • מה אני/הצוות שלי יכולים לעשות בחודש הקרוב כדי להבטיח את יישום תובנות אלו?

• הכנה מראש – שימוש במתודות מגוונות , הכנת חומרים מראש ושליטה מוחלטת בכל שלב ושלב בשיעור

• מקצוענות בהוראה – הוראה זו אמנות. הוראה היא פרופסיה , זה כל הסיפור שלנו במדינת ישראל במערכת החינוך ובמערכת ההשכלה הגבוהה: איך אנו מלמדים? איך הופכים כל מורה למרגוליס?שימוש מדהים במעגל הלמידה של קולב ולמידה התנסותית. “הייתי מצלמת את מרגוליס ומלמדת סטודנטים להוראה אלמנט אחר אלמנט על פי הקטעים האלו”

כלי עבודה שחודשו בארגז הכלים שלנו

• שאילת השאלות 

  • על פי עקרונות התפיסה הקונסטרוקטיביסטית – זו הוראה במיטבה. 

  • המורה מייצר הכללות מתוך התשובות שנאמרו בכיתה, מייצר המשגות חדשות-ישנות. 

  • אין כמעט אמירות עם סימן קריאה בסוף, הדברים יוצאים מהמשתתפים וחוזרים אליהם כהצעה. 

• שימוש במקרה בוחן בצורה שמצליחה לצאת מהקונקרטי , לומר משהו בעל ערך בשדה או תחום אחר לגמרי (קייס ניהולי במגזר העסקי הופך לדיון על מאפיינים אישיותיים של מנהיג ודילמות שמוכרות לרבים מהיושבים בחדר)

• תהליך שינוי בשינוי – 

  • ראשית, לבחון את האוטומט שלנו כמנהיגים בהובלת שינוי, לראות את הפער בין הזהות (“איך אנו רואים את עצמנו?”) לעומת היכולות (“מה אנו יכולים לעשות?”), לזהות נקודות עיוורון אישיות/ארגוניות; 

  • שנית, לבחון את ההקשר של מרחב השינוי החדש – לשאול שאלות על המרחב החדש, לעבוד עם נתונים ולא להניח הנחות לא מבוססות; 

  • שלישית, לתכנן וליישם את תהליך השינוי ב’שינוי’ ממה שאנו רגילים

• תכנון רזה – 

  • כשמגלים עולם חדש צריכים לשמור על צניעות, בעולם שמשתנה מאד מהר (וקצת השינוי הולך ומתגבר) החשיבות של תכנון אסטרטגי סדור ועמוק הולכת וקטנה; 

  • צריכים לעבור למודל תכנון ויישום שמותאם לעולם הVUCA של המאה ה21(סקירה מעולה של חברת ‘דואלוג’); 

  • המודל החדש להבנתנו מורכב מהצעדים הבאים- תכנון קצר, חיכוך, למידה מהירה, התנסות חוזרת וחוזר חלילה. 

  • לסיכום- אין מה לתכנן מרתון ארוך ; למעשה 42.5 ק”מ מורכבים מאלפי ריצות ספרינט. אבל “לא עליך המלאכה לגמור, ולא אתה בן חורין ליבטל ממנה” כלומר עלינו כן לחשוב אסטרטגית/לטווח הרחוק אבל תוך שימת לב לשינויים שבטוח יבואו; תכנון שמסתיים בסימני שאלה 

• פיתוח שתי אונות בארגון שלנו – 

  • כמו למוח שלנו, גם בארגונים ישנן שתי “המסיפרות” – זו שתפקידה לגלות יבשות חדשות וזו שתפקידה לבנות בניינים. 

  • כדי לגלות יבשות אנו צריכים ללכת למקומות הלא מוכרים, לחפש בעיות, להיות פתוחים לשיתופי פעולה, להעריך גיוון ודעות סותרות, לא לפחד ממקומות מופשטים ולא מדידים; 

  • כדי לבנות בניינים – אנו צריכים להגדיר יעדים ומדדים, לייצר שגרות עבודה מוצלחות, להוביל תהליכי התייעלות וכו’. 

ראו את התרשים הבא:

• • ארגון מוצלח צריך את 2 האונות האלו כדי להצליח – לפרוץ ולהתבסס , לחלום ולנטוע. ארגון שיהיה טוב בניהול בלי יכולות מנהיגות הסתגלותית יהפוך ללא רלוונטי ; ארגון שיהיה טוב בתהליכי שינוי ללא יכולות ניהול, ישפיע במעגלים מצומצמים בלבד.

  • ישראל מובילה כאומת סטראטאפ ביכולות הEXPLORE המרשימות שלה אבל חלשה ביכולות הניהול / SCALE שלה. במידה מסוימת זה כנראה אחד מהאתגרים האסטרטגיים הלאומיים הגדולים שיש לנו 

• מהו אזור הפוטנציאלי לשת”פ הבא שלנו? 

  • כדאי לחשוב מראש על הZOPA– ZONE OF POSSIBLE AGREEMENTS , 

  • לפני שניגשים למו”מ צריך לדמיין לעצמנו את התסריטים האפשריים, לחשוב על התסריט האידיאלי בו הצד השני מרוויח בו בגדול 

• איזה טיפוס אתה בבניית שיתופי פעולה?

• 8 הצעדים להובלת שינוי של קוטר (KOTTER, 1995)

• • יצירת תחושת דחיפות – להרחבה

  • יצירת קואליציה רחבה

  • פיתוח החזון והאסטרטגיה

  • לתקשר את החזון

  • העצמת המערכת והעובדים / זיהוי חסמים

  • יצירת ניצחונות קטנים

  • לאסוף ניצחונות ולהמשיך בשינוי

  • לעגן את השינויים בתרבות / למסד שגרות מנצחות

• בניית TRADE OFF אסטרטגי – 

  • הגדרת קהל יעד ספיצפי 

  • מיפוי רכיבים הקשורים למוצרים שלנו 

  • לסדר על גרף את הרכיבים לפי מה שחשוב לקהל היעד הספיצפי 

  • לשקף לעצמנו את הביצועים שלנו (בכנות פנימית) 

  • לסמן באיזו מידה המתחרים שלנו נותנים מענה לאותם ערכים

  • הסקת תובנות לגבי : מיקוד קהלי יעד (ראשי/משני), מיקוד מוצרים (מוצר הדגל שלי), מיקוד מסרים, בידול UVP – Uniqe Value Point

תרגיל מעולה לארגונים ; מאפשר להבין מהו הערך בו אנו יכולים להצטיין ולהוביל את השוק (וגם מעודד שיחה על אילו ערכים אנו מוותרים / הולכים להשקיע בהם פחות -> אסטרטגיה היא לבחור במה אנו לא מתמקדים

התהליך המעוזי ל/מהרווארד

• שיא התכנית מהווה חלק אינטגרלי ממסע ארוך – ההכנה לHBS והחיבור של כלל התכנית במעוז לרגעי השיא בהרווארד נעשה במלאכת מחשבת, נוצרה הטרמה ללמידה כבר בארץ, פותחו יכולות מקדימיות ברמה האישית והקבוצתית לטובת הפקת מירב הפוטנציאל משבוע HBS.

• שאלת השפה הזרה – ההתעקשות על אנגלית 24/6 גוררת השלכות שונות. האם זה קילף אצלנו משהו? האם זה הכריח אותנו להתרכז במהות / במסר? מצד שני, “אני מרגיש פחות חכם באנגלית”; מצד שלישי – אולי זה מה שגורם לכולם להיות צנועים יותר ולהוריד את מפלס הציניות

• אחריות אישית להשקעה– קמתי בבוקר ביום שני ותחושה קשה הייתה לי בבטן – השהות שלנו כאן ב6 ימים שווה תואר ראשון לצעיר בפריפריה, הבנת העלות התקציבית של השהות בHBS מגדילה את האחריות האישית והרצון ‘להחזיר את ההשקעה’

• גיוון כערך – שנת תהליך ההכשרה במעוז באה לידי שיא בHBS בכבוד העצום שיש לרב-תרבותיות, היכולת להפוך לגיוון לנכס למידה משמעותי

• דגש קבוצתי – למידת העמיתים משמעותית יוצרת קהילה בה אני גם תורם ונתרם. זה רלוונטי גם שחושבים על זה על כיתה בבית ספר. מורה טובה יכולה ליצור קהילה כזו, לייצר פאזל של אנשים שונים המייצרים תמונה נפלאה; אנו צריכים לאהוב את השוני, חייבים לתרגל את זה כל הזמן

• מודולינג של שותפות – 6 ימים בהרווארד הם תוצר של שותפות מרשימה בין עמותה ישראלית קטנה ובית הספר המצליח ביותר בעולם. ניתן ללמוד הרבה ממעוז על השותפות המוצלחת הזו

הרחבות נוספות-

• 32 תובנות על מנהיגות והובלת שינוי – נכתבו בעקבות מיד לאחר המסע