יזמות ציבורית- הדרך האפקטיבית להשקות את “גינת הממשלה”/ אבי אסבן

(פורסם בעיתון ‘מדיניות ציבורית’ של אוניברסיטה העברית, גיליון 12 )

לפני מספר שנים נכחתי בהשתלמות ממשלתית. במהלכה העבירה המנחה את שאלון “מודל התפקודים של אדיג’ס”, הבוחן טיפוסים שונים של עובדים. רובם המוחלט של המשתתפים בחדר קיבלו ציון גבוה במרכיב המנהלי (“A”) ורק עובד אחד קיבל ציון גבוה במרכיב היזמות (“E”). ברגע ההוא עצרה המנחה את הסדנה והסבירה כי זהו מקרה חריג, המוכר לה מחברות סטארט-אפ בהייטק הישראלי, אך לא מניסיונה במסדרונות הממשלה.מדוע בעצם עובדי המדינה אינם מאופיינים ביכולות היזמיות שלהם? מדוע יזמים לא נכנסים לשירות המדינה? כיצד מפתחים תרבות יזמית אשר תתאים את המגזר הציבורי לצרכים המתחדשים של תקופתנו? כדי לענות על שאלות אלו, אמשיל את המערכת הציבורית ל”גינה” ואת ההון האנושי ל”זרם מים” ואגדיר מספר עקרונות לפיתוח ‘יזמות ציבורית’

1. “מקור הזרם” – היחס בין ההון האנושי הקיים במערכת למקביל לו במגזר העסקי ובחברה האזרחית. פתיחת המערכת ומתן אפשרות לתחרות בריאה על כישרונות ורעיונות מהווה צורך אסטרטגי, לא פחות. אציע מספר הצעות לשינויים ב’מקור הזרם’:

• הרחבת הנגישות למכרזים פנימיים ושינוי היחס הקיים מול המכרזים החיצוניים;

• ניתוב הון אנושי איכותי לדרגי הביניים בשירות המדינה ובשלטון המקומי;

• התאמת המערכת לשוק העבודה הגמיש של המאה ה-21 (מעבר ממערכת ‘מבוססת קריירה’ למערכת ‘מבוססת תפקיד’ בדומה למגמה הרווחת במדינות ה-OECD);

• ייעול תהליך הכניסה לשירות המדינה והפיכתנו לנגיש וידידותי יותר;

• המשך פיתוח תכניות צוערים ומתמחים כעתודה ניהולית למערכת.חלק מהנקודות הנ”ל אמורות להיות מטופלות במסגרת הרפורמה לניהול ההון האנושי בשירות המדינה שמובילים בנציבות שירות המדינה בימים אלו, אך כנראה שחלקן יישארו ללא מענה ראוי ועליהן לטעמי עוד נצטרך לתת את הדעת בעתיד.

2. “זרימה פנימית” – כדי שהמערכת תהיה יזמית, חדשנית ומעודכנת, זו צריכה להתנהג תחילה כמערכת. המצב כיום מאופיין באוסף צינורות בלתי תלויים ולא כמערכת שלמה וסינרגטית. שיתוף מידע, פעילות בין-משרדית ואיגום משאבים מתקיימים לעיתים אך באופן ספורדי ואינו מספק. כדי לחזק את זרימתה הפנימית של המערכת אני מציע ארבעה מהלכים מרכזיים:

• חיזוק גופי מטה ותכנון בממשלה (לדוגמת המועצה הלאומית לכלכלה ואגפי תכנון מדיניות);

• חיזוק מעמדו של משרד רה”מ כגוף מטה המתכלל את כלל פעילויות הממשלה;

• עידוד מעבר פרסונאלי של עובדים בין משרדי הממשלה: רפרנט אגף תקציבים שיעבור לתפקיד רכז במשרד הבריאות, מנהלת במשרד להגנת הסביבה שתהפוך לסמנכ”לית במשרד הכלכלה וכד’.

• בסופו של יום הקשרים האישיים והידע הלא-פורמלי הוא זה שמניע רעיונות חדשים וישימים.

3. “זרימה חיצונית”– עקרון זה נוגע לקשרי העבודה של שירות המדינה עם המגזרים השונים (החברה האזרחית, המגזר העסקי והאקדמיה).

תחום זה הולך ומתפתח בעולם ובישראל בעשור האחרון (שיתוף ציבור, שולחנות עגולים רב-מגזריים, פעילות ממשלתית ברשתות החברתיות וכד’).

ניתן לראות בבירור את השפעות השינויים הטכנולוגיים על הממשק האפשרי עם הציבור והיתרונות הטמונים בכך. בחלק זה פשוט אציע להרחיב את המגמות הקיימות וממילא אם העקרונות הקודמים ימומשו גם תחום זה יתקדם לכיוון הנכון.

נקודת הארכימדס: ‘הגנן’ בתפקידי הקודם, זכיתי לשרת ביחידת מטה במשרד התמ”ת אשר עסקה בתכנון וביצוע תכניות לפיתוח כלכלי-תעסוקתי של אזורי עדיפות לאומית. אבי פלדמן, מנהל היחידה דאז, ראה את מרכיב היזמות כחלק מחזון היחידה, הוא הנהיג תרבות ארגונית-יזמית אשר עודדה את העובדים לחשוב “מה צריך” ולא רק “מה אפשר”, קבעה כי שיתופי פעולה רב-מגזריים הם חלק אינהרנטי מהעבודה ויצרה מערכת של היזון-חוזר ביקורתי וקונסטרוקטיבי. מבחינתי, פלדמן היווה דוגמא ל’גנן’, רפורמטור אשר הצליח להשפיע על מבנה המערכת ולייצר ‘יזמות ציבורית’ המשפיעה על “הגינה” כולה.המסורת הישראלית מעודדת אותנו לבחון את המגזר הציבורי דרך צבע הדשא וצפיפותו. אך המציאות גורסת כי מתן שירותים טובים יותר לאזרח, הוזלת יוקר המחייה ואף הגדלת תחושת הביטחון של אזרחי ישראל, עוברים כולם דרך אפקטיביות המערכת- יכולתה לנצל באופן מיטבי את המשאבים העומדים לרשותה, לרבות משאביה האנושים. 

אני מציע שנמעיט במעט להתבונן בדשא ונישיר מבטנו לגננים ההולכים ובאים.